服装作为劳动密集型产业，与其他很多制造业明显不同在于注重人机的配合，对一线员工，尤其是缝纫工的依赖度比较高。在劳动力成本不断提升的情况下，员工的流动性和不确定性增加，使服装行业很难形成相对稳定的产业工人队伍，给服装企业造成很大生产压力。

一、员工流动

一线员工的流动性太大是困扰很多服装企业的难题，一般行业的一线员工流动率在15%左右，据我们调查，很多服装企业一线员工流动率达到30%以上，甚至有的高达50%，如此频繁的流动给服装生产带来很大的冲击。

80甚至90后员工目前已经成为服装企业一线主体，他们的价值观和对工作氛围的要求与60、70后有很大不同，研究他们的群体特点，使企业能够更好地留人育人，是企业要认真考虑的内容。

二、岗位需求

服装生产经历裁剪、缝制、整烫等环节，相关工序多流程长，岗位分工细致，以缝纫车间为例，一线人员中既要有对人员管理、工艺技术、设备、质量熟悉的班组长，也要有工艺指导、IE人员、各工序缝纫工、质检人员和机修工等，不同岗位有不同的知识能力素质要求；即使同一个岗位，如缝纫工，也会根据缝纫机的不同而有很大变化，各岗位要求细致、具体。

三、员工配合

服装生产具有较严格的周期，按期交货需要生产准备环节、生产环节、后整理等紧密衔接，也需要原材料供应、仓库等部门的协调。班组质量、产量与上线天数、系统、设备等软硬件条件关系密切，以目前企业都很头疼的开款为例，需要各个岗位员工的密切配合及良好协作，才能使班组在换款时保持合适的效率，下图为河南某知名女裤企业九月份班组女裤产量情况，基于较好的配合及员工培训，使该企业换款效率维持在一个较好的水平。

四、员工技能与考核

服装生产关键工序质量，很大程度依赖于员工本人的技能和熟练程度，因而评价员工技能，并与考核相结合，成为很多服装企业人力资源管理的重要工作。

1、岗位分等分级

根据岗位的技能要求、对质量、成本、交货期、安全的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价,很多服装企业把岗位A、B、C、D四类。

A类岗位操作相对简单、技能要求低；B类、C类岗位操作越来越复杂、技能要求越来越高；D类岗位对员工的技术含量、应变要求，技术素质和综合能力要求最高。

新员工上岗首先A类岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习并发展为B、C类，最终成长为多能工。

2、员工技能评价

建立适合企业自身情况的技能评价方法，对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来。班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工向更高技能迈进，从单能工向多能工转变。

3、员工业绩考核

将关键业绩指标(KPI)管理法运用到班组和个人，如对每个员工每天工作的产量、质量、效率和成本等重要指标的业绩都及时、真实、准确地进行统计，并通过管理看板展示，通过自主研究活动、员工考级、QC小组等活动提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。

4、员工行为考核

是对员工的日常行为表现进行数字化的考核，对违纪行为、低级错误、责任事故等进行扣分记录，对突出表现、改善事例、亮点建议进行加分奖励，平时表现与月度评价及绩效挂钩。

转自| 中原工学院服装生产管理课程组